Strona główna
CV
Abecadło zarządzania
Tematyka badawcza
Publikacje
Konferencje
Dydaktyka
Kontakt
Wydarzenia
Ciekawe strony

© Provider 2005

Abecadło zarządzania

SERVANT LEADERSHIP

(Przywództwo służebne)

Biada pasterzom, którzy sami siebie pasą.
Czy pasterze nie powinni raczej paść trzody?

Księga Ezechiela, 34, 2

Good leaders must first become good servants.

Dobry przywódca musi być najpierw dobrym sługą.

Robert K. Greenleaf (1904-1990), amerykański teoretyk przywództwa i eseista

The true leader serves. Serves people. Serves their best interests, and in doing so will not always be popular, may not always impress. But because true leaders are motivated by loving concern
than a desire for personal glory, they are willing to pay the price.

Prawdziwy przywódca służy. Służy ludziom, służy ich słusznym interesom i czyniąc tak, nie zawsze będzie lubiany, nie zawsze może imponować. Ale ponieważ prawdziwego przywódcę motywuje nie dążenie do osobistej chwały, ale prawdziwa troska, jest chętny do zapłacenia tej ceny.

Eugene B. Habecker (ur. 1946), prawnik, autor The Other Side of Leadership

Koncepcję przywództwa służebnego sformułował i przedstawił pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku amerykański teoretyk przy­wództwa i eseista Robert K. Greenleaf (1904-1990; zob. tegoż, Servant Leader­ship: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, Paulist Press 2002). Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią postawy (a matter of attitude). Zdaniem R. K. Green­leafa, przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych. (The servant leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. This conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage on unusual power drive or to acquire material possessions).

Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od trady­cyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu czy kierunku - providing direction is an important aspect of servant leadership) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do do­skonałości i udzielaniu im pomocy: servant leadership is to encourage managers to move from the traditional direct control and supervise approach to the roles of cheerleader, encourager, listener, and facilitator. Żartobliwie można przeciwstawić przywództwo służebne przywództwu rowerowemu (bicycle leadership), która to analogia obrazuje uniżoność czy pokorę wobec wyższych przełożonych, a jedno­cześnie brak szacunku i zainteresowania wobec podwładnych (the visual picture implied in bicycle leadership is that managers bend their back to those above while they trample those below).

Koncepcja przywództwa służebnego zyskała sobie wielu zwolenników, w tym tak znanych, jak słynny amerykański konsultant w dziedzinie zarządzania Kenneth H. Blanchard (ur. 1939) i znany amerykański badacz procesów organizacyjnego uczenia się Peter M. Senge (ur. 1947). Ten drugi wskazał między innymi, że poczu­cie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach (zob. tegoż, The Lead­er's New Work: Building Learning Organizations, "Sloan Management Review", Fall 1990). Po pierwsze, chodzi o służebność wobec ludzi, którym kierownik prze­wodzi. Służebność tego typu wyrasta ze zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na innych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekono­micznie, emocjonalnie i duchowo. Po drugie, chodzi o służebność wobec celu czy misji organizacji. Źródłem tego typu służebności jest osobiste przekonanie kierow­nika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację. Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być zatem zysk, jako że nie wyzwala on naszych najszlachetniejszych pobudek: Achieving return on equity does not, as goal, mobilize the most noble forces of our soul.

Na zakończenie podkreślmy, że o przywództwie służebnym nauczał już Jezus Chrystus. Gdy jego uczniowie rozmawiali o tym, który z nich jest największy, Jezus rzekł im: "Jeśli ktoś chce być pierwszy, niechaj stanie się ze wszystkich ostatnim i sługą wszystkich" (Ewangelia według św. Marka 9, 35). Co więcej, Jezus nie tylko wyjaśniał istotę przywództwa służebnego, ale także je praktykował. Pomijając jego skrajne poświęcenie dla ludzkości, warto przypomnieć symboliczną scenę umycia nóg uczniom w trakcie ostatniej wieczerzy, która nb. posłużyła do sformuło­wania ważnego przesłania: "Wy nazywacie mnie Nauczycielem i Panem, i słusznie mó­wicie, bo jestem nim. Jeśli tedy Ja, Pan i Nauczyciel, umyłem nogi wasze, i wy winniście sobie nawzajem umywać nogi. Albowiem dałem wam przykład, byście i wy czynili, jak Ja wam uczyniłem. Zaprawdę, zaprawdę powiadam wam: Sługa nie jest większy nad pana swego ani poseł nie jest większy od tego, który go posłał. Jeśli to wiecie, błogosławieni jesteście, gdy zgodnie z tym postępować będziecie", Ewangelia według św. Jana 13, 13-17.