Strona główna
CV
Abecadło zarządzania
Tematyka badawcza
Publikacje
Konferencje
Dydaktyka
Kontakt
Wydarzenia
Ciekawe strony

© Provider 2005

Abecadło zarządzania

PREVIOUS COMMITMENT

(Wcześniejsze zaangażowanie się)

Nieszczęśliwie zakochany jest jak przedsiębiorca, który wciąż dopłaca
do deficytowej imprezy, żeby nie stracić tego, co już dopłacił.

Hugo Steinhaus (1887-1972), matematyk polski

Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie) decydenta wynikające z pod­jętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej, poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że - jak to ujął Kenneth J. Arrow (ur. 1921), laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1972 r. - "przeszłość może nadal rządzić teraźniejszością", tenże, Granice organizacji, tłum. Andrzej Ehrlich, PWN, War­szawa 1985. Jednego z najstarszych i najgłośniejszych przykładów takiej sytuacji dostarcza opisane w Iliadzie Homera oblężenie Troi.

Jak wiadomo, decyzje nie pojawiają się na ogół w izolacji i bez wpływu na inne decyzje, lecz w dłuższych lub krótszych ciągach powiązanych ze sobą wyborów i ich konsekwencji (in interrelated sequences). Wówczas gdy istniejące zaangażo­wanie nie pozwala na obiektywną ocenę dostępnych kierunków działania i ewentu­alną zmianę strategii zapoczątkowanej przez początkową decyzję, staje się poważną barierą w efektywnym podejmowaniu decyzji. Istnienie opisywanego zjawiska stwierdzili między innymi amerykański profesor biznesu Barry M. Staw i Frederick V. Fox, którzy dostrzegli, że kierownicy mają tendencję do angażowania dodatko­wych (dalszych) zasobów na rzecz już podjętych (i wdrożonych) decyzji, których jakość jest wątpliwa i które nic dobrego nie mogą przynieść (that appear to be headed for failure), zob. tychże, Escalation. The Determinants of Commitment to a Chosen Course of Action, "Human Relations" 1977, vol. 30, no. 5. Jego przejawy w wielu codziennych sytuacjach życiowych (między innymi pozostawanie w tych samych zawodach, miejscach pracy, parach czy związkach małżeńskich, choć nie przynoszą już one żadnej satysfakcji) opisał amerykański psycholog i fotografik Allan I. Teger, który jednocześnie w tytule swej książki Zbyt wiele zostało zain­westowane, żeby się wycofać wskazał jego przyczynę, zob. tenże, Too Much In­vested to Quit, Pergamon Press, New York 1980. Z kolei inny Amerykanin, mate­matyk i ekonomista Martin Shubik (ur. 1926), wyjaśnił zjawisko zaangażowania się w pewne zachowanie i jego eskalację za pomocą gry znanej pod nazwą aukcji jednego dolara, zob. Andrzej Łodyński, W zaparte. Aukcja jednego dolara, czyli kiedy zwierzęta są mądrzejsze od ludzi, "Polityka" 2001, nr 6.

Trafne ostrzeżenie przed konsekwencjami wynikającymi z podjęcia pewnej decyzji (zaangażowania się w określone działanie) zawierało memorandum, jakie 1 lipca 1965 r., a więc na początkowym etapie obecności USA w Wietnamie spo­rządził George Ball (1909-1994, podsekretarz stanu w latach 1961-1966) dla pre­zydenta Lyndona B. Johnsona (1908-1973, prezydent w latach 1963-1969): Decyzja, przed którą pan teraz stoi, jest przełomowa. Gdy znaczna liczba oddziałów ame­rykańskich zostanie skierowana do bezpośredniej walki, będzie się to wiązało z wielką liczbą ofiar w wojnie, w której źle wyposażonym żołnierzom przyjdzie walczyć w niesprzyjającym, jeśli nie wręcz wrogim środowisku. Gdy zaczniemy ponosić poważne ofiary, rozpocznie się niemalże nieodwracalny proces. Nasze zaan­gażowanie stanie się tak duże, że nie będziemy mogli bez narodowego upokorzenia przerwać walki, nie osiągnąwszy naszych ostatecznych celów. Myślę, że upokorze­nie będzie bardziej prawdopodobne niż osiągnięcie celów - nawet po zapłaceniu strasznej ceny. (The decision you face now is crucial. Once large numbers of U.S. troops are committed to direct combat, they will begin to take heavy casualties in a war they are ill-equipped to fight in a noncooperative if not downright hostile countryside. Once we suffer large casualties, we will have started a well-nigh irreversible process. Our involvement will be so great that we cannot - without nation humiliation - stop short of achieving our complete objectives. Of the two possibilities I think humiliation would be more likely than the achievement of our objectives - even after we have paid terrible costs, cyt. za: Barry M. Staw, The Escalation of Commitment to a Course of Action, "Academy of Management Review", October 1981). Notabene właśnie sytuacje konfliktowe (oprócz wojny w grę wchodzą jeszcze choćby strajki czy wybory) są głównym terenem zjawiska angażowania się i eskalacji. Jaskrawym jego przykładem w innym konflikcie zbroj­nym może być zachowanie irackiego przywódcy Saddama Husajna, który w 1991 r. w czasie wojny w Zatoce Perskiej oświadczył: "Nasze straty są już tak duże, że będziemy walczyć do ostatniej kropli krwi".