Strona główna
CV
Abecadło zarządzania
Tematyka badawcza
Publikacje
Konferencje
Dydaktyka
Kontakt
Wydarzenia
Ciekawe strony

© Provider 2005

Abecadło zarządzania

KAIZEN

(Ciągłe doskonalenie)

You can't do kaizen just once or twice and expect immediate results.
You have to be in it for the long haul.

Kaizen zastosowany raz czy dwa razy nie pozwala oczekiwać natychmiastowych wyników.
Kaizen zakłada długoterminowość.

Masaaki Imai (ur. 1930), konsultant japoński

Japoński termin kaizen (dosłownie lepszy sposób - better way) tłumaczy się jako ciągłe doskonalenie czy ulepszanie (continuing improvements / continuous im­provements / ongoing improvements). Właściwa przedsiębiorstwom japońskim stra­tegia dążenia do stałych usprawnień dotyczyła początkowo jedynie czynności wy­twórczych, później jednak objęła wszystkie procesy (a także wszystkich pracow­ników i wszystkich kierowników) przedsiębiorstwa. Jej istotą (w odróżnieniu od strategii innowacji, czyli poszukiwania nowego sposobu - finding a different way, która nb. też jest niezbędna, jeżeli przedsiębiorstwo ma istnieć i się rozwijać) jest koncentracja na małych, ale kumulujących się ulepszeniach (poszukiwanie lepszego sposobu - finding a better way), co z czasem prowadzi do istotnej przewagi kon­kurencyjnej przedsiębiorstwa (sytuację taką można porównać do jednej z bajek Ezopa, w której wytrwały żółw wygrywa wyścig z leniwym i zbyt pewnym siebie zającem; w wersji angielskiej Slow and steady wins the race). Zob. Masaaki Imai, KAIZEN (Ky'zen). The Key to Japan's Competitive Success, McGraw-Hill Pub­lishing Company, New York 1986 oraz tenże, Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, McGraw-Hill Publishing Company, New York 1997.

Zgodnie ze strategią kaizen, żaden dzień nie powinien przejść bez jakiegoś ulep­szenia dokonanego w jakiejś części przedsiębiorstwa. Przekonanie o potrzebie nie­kończących się ulepszeń jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Stare japońskie powiedzenie głosi: Należy dokładnie się przyjrzeć przyjacielowi, którego nie widziało się przez trzy dni, aby dostrzec zmiany, jakie go dotknęły. (W wersji angielskiej: If a man has not been seen for three days, his friends should take a good look at him to see what changes have befallen him). Wynika z tego, że zmiany zachodzą (mogą zachodzić) w krótkim czasie i należy umieć je dostrzegać.

Wielkim zwolennikiem koncepcji stałego doskonalenia się organizacji jest amerykański guru zarządzania Peter F. Drucker (ur. 1909). Jego słynny aforyzm gło­si: "Jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana", a praca Innowacja i przedsię­biorczość. Praktyka i zasady, przekł. Andrzej Ehrlich, Polskie Wydawnictwo Eko­nomiczne, Warszawa 1992 jest pochwałą stosowania w praktyce teorii, idei i pomysłów, które "nadają zasobom możliwości tworzenia bogactwa". W tejże pracy P. F. Drucker pisze: "Łaciński poeta nazwał istotę ludzką rerum novarum cupidus (żądną rzeczy nowych). Zarządzanie przedsiębiorcze musi spowodować, żeby każdy kierownik w przedsiębiorstwie był rerum novarum cupidus".

Strategię kaizen i strategię wielkich innowacji czy reform stara się pogodzić profesor zarządzania Eric Abrahamson, proponując nowe, pośrednie podejście do zarządzania zmianami w organizacji, nazwane dynamiczną stabilizacją, zob. tegoż, Bezbolesne zarządzanie zmianą, "Harvard Business Review", Polska, lipiec 2003.