Strona główna
CV
Abecadło zarządzania
Tematyka badawcza
Publikacje
Konferencje
Dydaktyka
Kontakt
Wydarzenia
Ciekawe strony

© Provider 2005

Abecadło zarządzania

DEMARKETING

(Demarketing)

Nobody ever comes here - it's too crowded.

Nikt nigdy tu nie przychodzi - jest tu zbyt tłoczno.

Lawrence Peter "Yogi" Berra (ur. 1925), legendarny łapacz nowojorskiej drużyny Jankesów

Amerykańscy znawcy marketingu Philip Kotler (ur. 1931) i Sidney J. Levy zwrócili uwagę na zbyt wąskie postrzeganie marketingu jako działalności ważnej zasadniczo w okresach przewagi podaży nad popytem (as a fair weather' pro­fession), zob. tychże, Demarketing - Yes, Demarketing, [w:] Harvard Business Re­view. On Management, Heinemann, London 1976. Innymi słowy, jako działalności, której rola ulega istotnemu pomniejszeniu w gospodarce niedoborów - in a scarcity economy (była nią gospodarka realnego socjalizmu, którą miażdżącej krytyce poddał ekonomista węgierski János Kornai, Niedobór w gospodarce, przeł. Urszula Grze­lońska i Zofia Wiankowska, PWE, Warszawa 1985) czy w okresach przewagi popy­tu nad podażą - in the face of excess of demand. Tymczasem, ich zdaniem, nadwyż­ka popytu jest w takim samym stopniu problemem marketingowym jak nadwyżka podaży, ponieważ wymaga od organizacji marketingowych decyzji i działań służą­cych zmniejszeniu popytu (całościowego lub ze strony niektórych segmentów ryn­ku) do poziomu podaży bez pogorszenia długoterminowych stosunków z klientami: in practice excess demand is as much a marketing problem as excess supply. A company faces a host of difficult customer-mix and marketing-mix decisions in periods of excess demand. It has to find ways of reducing total demand or certain classes of demand to the level of supply without damaging long-run customer relations. Aktywność tego typu P. Kotler i S. J. Levy nazywają twórczym demar­ketingiem - creative demarketing, definiując demarketing jako ten aspekt marke­tingu, którego przedmiotem jest czasowe lub trwałe zniechęcanie do zakupu pro­duktu ogółu lub wybranej kategorii klientów: that aspect of marketing that deals with discouraging customers in general or a certain class of customers in particular on either a temporary or permanent basis. Przyjęcie poglądu, że myślenie i działa­nie marketingowe jest tak samo ważne w odniesieniu do problemu zwiększenia, jak i zmniejszenia popytu, prowadzi autorów do wniosku, że prawdziwą misją marke­tingu jest wpływanie (controlling / regulating) na poziom i strukturę popytu, aby w danym czasie odpowiadał możliwościom (lub chęciom) organizacji, a w dłuższej perspektywie jej strategicznym celom. (Marketing functions to regulate the level and composition of demand facing the organization so that it conforms to the organization's current supply situation and to its long-run objectives).

We wskazanym artykule P. Kotler i S. J. Levy wyróżnili trzy różne postacie / typy demarketingu:

1. Demarketing ogólny (general demarketing).

2. Demarketing selektywny (selective demarketing).

3. Demarketing pozorny (ostensible demarketing).

Demarketing ogólny jest niezbędny wówczas, gdy organizacja chce zmniejszyć całościowy popyt, co może być spowodowane czasowymi niedostatkami (temporary shortages), chroniczną dużą popularnością (chronic overpopularity) oraz rezygnacją z produktu (product elimination). W przypadku czasowego niedostatku produktu organizacja musi - do chwili zwiększenia swoich możliwości i zrównania podaży z popytem - podjąć dwa rodzaje działań. Po pierwsze, musi zahamować wzrost po­pytu, a po drugie musi zadecydować, kto, w jakiej ilości i jak otrzyma produkt, któ­rego nie wystarcza dla wszystkich chętnych. W celu stabilizacji czy redukcji popytu organizacja może wykorzystać klasyczne instrumenty marketingu á rebours. W grę wchodzi zatem między innymi ograniczenie wydatków na reklamę i promocję sprze­daży, podniesienie ceny produktu, zwiększenie szeroko rozumianych kosztów zaku­pu (effort and psychological costs), obniżenie jakości produktu, zmniejszenie zawar­tości towaru w opakowaniu (co czyni go bardziej dostępnym), zmniejszenie liczby punktów sprzedaży itd. Rzecz jasna te i inne instrumenty powinny być stosowane z dużą ostrożnością, aby klienci całkowicie nie opuścili organizacji. W ogólnym przypadku możliwe instrumenty powinny być stosowane nie indywidualnie, lecz jako część kompozycji demarketingowej - demarketing mix. Z kolei w celu alokacji produktu, którego czasowo brakuje, organizacja może wykorzystać cztery następu­jące rozwiązania: 1) alokacja oparta na regule pierwszy w czasie, pierwszy w pra­wie: prior tempore, potior iure (a first-come, first-save basis), 2) alokacja oparta na regule proporcjonalności (a proportional demand basis), zgodnie z którą każdy klient otrzymuje jedynie ustalony procent swojego pierwotnego zamówienia, odpo­wiednio do stopnia, w jakim organizacja jest w stanie zaspokoić całościowy popyt, 3) alokacja oparta na kryterium ulubionych / cenionych / wartościowych klientów (a favored customer basis), których zamówienia realizowane są w całości, co ozna­cza, że pozostałych jedynie w części lub w ogóle, 4) alokacja oparta na kryterium wysokości oferty (a highest bid basis), zgodnie z którą produkt otrzymują w pierw­szej kolejności ci, którzy oferują najwyższą cenę (i prawdopodobnie najbardziej go potrzebują). Każde z tych rozwiązań, nawet jeżeli uchodzi za sprawiedliwe (jak w przypadku dwu pierwszych), prowadzi do mniejszego lub większego niezadowo­lenia czy rozczarowania klientów. Jeżeli zatem organizacja jest zainteresowana zy­skami w długim okresie i dobrymi stosunkami z klientami w przyszłości (po przy­wróceniu równowagi pomiędzy podażą i popytem), powinna wybrać rozwiązania, które w okresie niedostatku produktu minimalizują ogólne rozczarowanie klientów.

W przypadku chronicznej dużej popularności produktu organizacja może chcieć spowodować, aby popyt był stale na niższym poziomie. W grę wchodzą tutaj dwie sytuacje. Pierwsza polega na tym, że popularność produktu jest postrzegana jako poważne zagrożenie dla jego długookresowej jakości. Przykładem może być tutaj popularność znanych ośrodków wypoczynkowych, przyciągających niezliczo­ne rzesze turystów, co z czasem może doprowadzić do zniszczenia naturalnego pięk­na krajobrazu. Kierownictwo "organizacji" musi w takiej sytuacji przyjąć odpowied­nią strategię demarketingu, która może polegać na uczynieniu organizacji mniej atrakcyjną dla turystów średnio zamożnych, a zachowaniu jej atrakcyjności dla turystów bogatych (chociażby przez budowę luksusowych hoteli i restauracji i stwo­rzenie takiego wizerunku organizacji, że sprawia ona wrażenie, iż korzystanie z niej wymaga dużych pieniędzy). Druga sytuacja związana z chroniczną dużą popular­nością polega na tym, że stanowi ona problem z tego względu, że kierownictwo or­ganizacji nie chce podjąć trudu zaspokojenia całego popytu. Jest tak chociażby w przy­padku niewielkiej, cieszącej się wyjątkowym uznaniem i oblężonej przez klien­tów kawiarni, której kierownictwo jest zadowolone z obecnego stanu (bliskości kontaktów, miłej atmosfery, wyjątkowej kuchni) i nie myśli o rozbudowie lokalu. Tym samym musi jednak pomyśleć o demarketingu (wprowadzeniu wyższych cen itd.), chociażby po to, aby zapewnić odpowiednie warunki korzystania z kawiarni osobom, którym udało się zdobyć miejsce, oraz po to, aby utrzymać wyjątkową atmosferę lokalu.

Wreszcie w przypadku rezygnacji z produktu (przestarzałego itp.), który nadal jest chętnie kupowany przez klientów i cieszy się ich uznaniem, organizacja po­winna równocześnie z zaprzestaniem czy zmniejszeniem produkcji lub świadczenia usług doprowadzić do zmniejszenia popytu na dany produkt. Jest to szczególnie ważne wtedy, kiedy klienci-zwolennicy wycofywanego produktu nabywają w orga­nizacji inne jej produkty i w związku z tym ich życzliwość musi być utrzymana.

Demarketing selektywny jest stosowany wówczas, gdy organizacja nie chce zahamować czy zmniejszyć całościowego popytu, lecz jedynie popyt ze strony nie­których segmentów rynku. Segmenty te (pewne kategorie klientów) mogą być trak­towane jako niezyskowne ze swej istoty lub też mogą być uznane za niepożądane z punktu widzenia ich wpływu na pozostałe segmenty rynku. Ponieważ prawo i/lub opinia publiczna nie daje organizacji prawa odmowy sprzedaży lub świadczenia usług grupom nieakceptowanych z pewnych powodów klientów, organizacja musi uciec się do demarketingu selektywnego. Jego stosowanie wymaga, po pierwsze, starannego wyboru segmentów czy klientów, których chce się uniknąć, a po drugie, doboru specjalnych środków odstraszania niepożądanych klientów. Kompozycja de­marketingowa (demarketing mix) może w tym wypadku obejmować między innymi zmniejszenie nadziei klientów na dostępność produktu, pogorszenie jakości obsługi oraz utrudnienie dostępu do informacji. Rzecz jasna stosowanie tych i podobnych środków (zwróćmy uwagę, że nie wchodzi w grę żądanie wyższych cen od niepo­żądanych klientów) może w konkretnym przypadku wywołać poważną dyskusję co do ich zgodności z etyką, a w szczególności z etyką biznesu. W każdym razie należy uważać, aby demarketing selektywny nie przekształcił się w niesprawiedliwą dy­skryminację (discriminatory marketing).

Demarketing pozorny wykorzystuje instrumenty demarketingu, jednak w isto­cie z zamiarem osiągnięcia skutków dokładnie mu przeciwnych. Organizacja, two­rząc wrażenie, że nie zależy jej na zwiększeniu liczby klientów, tak naprawdę spo­dziewa się, że atrakcyjność jej produktu wzrośnie. Kierownictwo organizacji czy pracownicy działu marketingu opierają w tym przypadku swoje działania na zasa­dzie mówiącej, że ludzie pragną tego, co jest trudno dostępne, a czasami nawet (tak jak masochiści) "cieszą się", że są zaniedbywani czy niedostrzegani przez sprze­dawcę. Dobrym przykładem demarketingu pozornego jest wystąpienie w radiu czy telewizji menedżera-organizatora koncertu rockowego i przekazanie "zniechęca­jącej" informacji, że na koncercie przewidywany jest olbrzymi tłum i że bilety zo­stały praktycznie wysprzedane. Prawdziwą intencją takiego wystąpienia jest oczy­wiście zwiększenie liczby uczestników koncertu przez przyciągnięcie tych, którzy nie chcą potem żałować, że stracili coś wyjątkowego.

Warto jeszcze zauważyć, że oprócz przedstawionych powyżej trzech postaci demarketingu w praktyce pojawia się jeszcze postać czwarta, a mianowicie demar­keting niezamierzony (unintentional demarketing). Chodzi w tym przypadku o (nie­udane / nieudolne) wysiłki na rzecz zwiększenia popytu, które w rzeczywistości od­straszają klientów i w konsekwencji zmniejszają popyt. Przykładem demarketingu niezamierzonego może być idiotyczna reklama, która powoduje, że jej adresat nigdy nie kupi reklamowanego produktu.